--绩效激励

1.绩效管理=管理，不会管理绩效=不会管理，绩效管理的作用第一在于确保业绩目标的实现，第二最重要的是通过实现目标培养激励人才。

2.绩效管理=目标管理×人才培养和激励：通过培养激励人才来实现目标，并挑战更高的目标，提高提高再提高，发展发展再发展。

3. “员工不会做你期望的事情，只会做你检查的事情”，这句话要改一下，改为“员工不会做你期望的事情，只会做你检查和激励的事情”。有些事情，光检查是不行的，必须要激励。

4.企业要得到什么，就必须评价和激励什么；企业害怕失去什么，就必须检查和惩罚什么。最关键的是不要把这两者搞反了。当员工都不具备某种行为特征时，你就建立激励规则，当员工都具备这种特质后，你就可以建立适当的惩罚规则—肯定激励为主、否定惩罚为辅。

5.员工激励最重要的是发展激励和精神激励，物质激励或薪酬激励只是发展激励和精神激励的价格表现，薪酬只是货币符号，离开发展和精神，将发挥不出最佳的激励效果。

6.在企业里，应该有三条铁律：不谈工资，只谈发展，只谈协作。员工进公司的目的就是来发展的，通过工作来提高，通过协作来发展。

7.任何绩效激励系统，千万不要形成员工为了工资而工作的文化，要形成员工为了发展、为了共同梦想而工作的文化，否则就会出现斤斤计较、急功近利、患得患失、推诿责任踢皮球等现象，破坏企业的团队文化。

8.绩效结果不要单纯的与工资奖金挂钩，要与发展挂钩，再让发展与工资奖金挂钩，通过发展让绩效结果与工资挂钩比单纯让绩效结果与工资挂钩的效果要理想100倍。

9. 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”，起到指挥棒的作用。

10.绩效管理不要一味追求“全面”，而应落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿。不要让绩效管理成为负担，不要本末倒置让考评代替工作成为目的。

11.企业中，最宝贵的财富是企业文化，不是物质资本。绩效激励是塑造企业文化最好的工具，是塑造文化最好的指南针。企业绩效系统中，不要一下子加入很多很多指标，应该分阶段加入：你要得到什么时，你就加入什么指标，并激励。绩效指标增加过程，就是企业发展的过程，也是企业管理创新变革不断推进的过程：不要指望一下子得到所有东西，循序渐进，往往事半功倍！

12.绩效结果只是作为评估员工评估下属的参考，不要一味追求全面和精确，最关键是提高管理者赠别和评估员工的能力。绩效评估的参与者也不要搞得太复杂，科学、客观、公正评估下属是一个管理者天经地义的义务，也是权力：不能评估下属，你当什么管理者。

——致中小企业老板的公开信

    企业发展要经历两次创业，第一次创业积累资金，以生存和利润为导向，靠经营、市场或者技术取胜。这个阶段，一般不会重视管理、重视人才培养激励，企业的机体不太健康，存在这样或者那样的病症，可以理解为流血式奔跑，这些病症一般通过老板救火式解决，企业体现为典型的人治。这个阶段，一般老板不是经营一个企业，而是统治一个企业。企业缺乏明确的目标，只重视短期、眼前的业绩，这个阶段老板最累、最忙。研究表明，中国90%以上的企业就死在这个阶段，或者死在这个阶段到第二次创业转型的过程中——中国企业缺的不是多么先进、前瞻的现代化管理理论，中国企业最缺乏的是基础管理。

    企业第二次创业，即实现原始积累到成就事业的飞跃。二次创业，以愿景、目标、事业为导向，追求企业行为的规范化和员工行为的职业化，强化基础管理，实现从人治到法治甚至文治的进化。这个阶段，企业创业者、企业老板、企业英雄的个人行为将沉淀、转化为企业组织行为，企业重视管理的规范化，重视人才的培养和激励。

    中国通过30年的改革开放，已经从粗放式增长模式到集约式增长发展模式的转变。未来10年中，将有95%以上的中小企业面临洗牌或者淘汰。因此，二次创业对于中小企业的生存和发展来说，就显得尤为重要了。

    二次创业主要解决企业在一次创业阶段积累的管理问题。企业解决管理问题的方式有三种：第一种为自己探索式，即自己摸着石头过河，这种方式的特点是周期长、风险大；第二种为聘请职业经理人式，这种方式的特点是水土不服、风险大、破坏性强，失败概率高；第三种为管理咨询公司合作式，这种方式特点是量身定制，成功概率高、效率高。因此，很多中小企业在二次创业时，都会选择这种方式。当然，选择好的咨询公司及与咨询公司的合作模式，将是决定二次创业是否成功的关键。

    麦立金结合多年为中小企业提供咨询的成功经验，对于中小企业如何选择咨询公司，提出以下建议供参考：

    一、中小企业解决管理问题需要吃中药，不能吃西药，因此最好选择常年管理顾问式合作方式，尽量不要选择系统的管理咨询式（短期提供系统、全面、前瞻的解决方案）。系统管理咨询与客户企业合作始终存在价值悖论：咨询顾问一般将方案做得非常系统、前瞻、非常厚，以体现咨询的价值并彰显专家的权威性，获得较高的咨询费用，因此方案一般都站在世界最卓越企业成功的肩膀上，理想化。如果做得过于简单，就会跟收费不相匹配。方案好是好，但是一般中小企业的管理水平处在小学生阶段，而咨询顾问提供的方案以大学生甚至研究生的标准来要求客户企业，差距大，不能有效生根落地，目前国内这种模式失败比例在80%以上。系统管理咨询式一般适合于管理有基础，管理水平高特别是管理者综合素质较高的企业。所以，中小企业最好选择常年管理顾问式，常年管理顾问的特点是根据客户的特点，特别是客户企业的管理水平，逐步提高，逐步推进，全面辅导，对系统和方案逐步升级，而不是拔苗助长。

    二、选择咨询公司，不要看咨询公司在宣传上标榜有多少名专家，包括知名专家、教授博导等——这些人物一般都不能参与到咨询项目中。关键看这家咨询公司自己有多少扎实的咨询顾问，看这家公司有多少成功的案例（案例不在多，关键是有典型，有长期合作的客户）。

    三、不要轻易选择外地知名的咨询公司。选择外地咨询公司有几点不足：过程成本（来往飞机票、住宿等）比较高；外地咨询公司一般不会派出优秀咨询顾问；外地咨询顾问不能提供有效的跟踪辅导服务。

    四、选择咨询公司不要一味地的比较价格。对于二次创业，管理应该看为长期发展的投资行为，不能一味为了节约成本，品质和效果才是关键。

    五、选择咨询公司，一定要选择价值观与自己公司相吻合的。咨询的价值不在于建立一套制度方案本身（这对于任何一个咨询顾问来说都是非常容易的工作，咨询顾问在业界俗称“电脑民工”），最关键的在于传递的管理思想。因此，选择咨询公司时，一定要关注咨询公司特别是公司创始人的价值观和管理思想。

    六、咨询成功的关键不在于拥有一个多大的团队，咨询成功的关键就在于每个项目的领军人物，即项目经理或者项目领导。因此，选择咨询公司最关键是选择一位优秀的项目经理/项目领导，而且要确保在项目操作期间项目经理/领导不能更换，对于咨询公司派出的项目经理/领导一定要进行全面调查，或者组织公司高管对项目经理进行演讲测评（类似于述职演讲测评）。只有这样才能确保项目质量。

    祝中小企业二次创业成功，成就伟大的事业梦想！

麦立金首席顾问  曾庆学博士

1：利润不是企业首要追求的目标，利润应该是企业为社会发展承担责任，为人类社会进步做出贡献后的回报。

5：管理不是发布指令（人管人），颁布制度（制度管人）把人管死，让人乖乖的听话，而应该是把人激活，为了共同的愿景目标、共同的事业努力，并在积极犯错误过程中成长发展。

6：管理一定要肯定式管理，即肯定激励为主，否定批评为辅，不要否定式管理，要看到员工的优点，不要老是抓住员工的缺点不放。要肯定绝大多数，激励少数关键，否定个别少数，不要一棒子打死。

7：管理有两大目的，即结果目的和过程目的。结果目的是实现共同愿景目标，过程目的是激活人、激励人和培养人。有了人，将会拥有一切！

8：企业的本质，两大工厂：产品服务工程和人才工厂，企业首先是人才工程，然后才是产品服务工厂。只有优秀的人才，才为客户提供优秀的产品服务，只有满意的人才才为客户提供满意的服务。有了人，将有拥有一切！

9：世界上：没有不合格不优秀的孩子，只有不合格不优秀的家长；没有不合格不优秀的学生，只有不合格不优秀的老师；没有不合格不优秀的员工，只有不合格不优秀的管理者；没有不合格不优秀的人民，只有不合格不优秀的政府！领导孩子和领导员工，道理是一致的。

10：让“因事设岗，因岗设人”见鬼去：不要让人成为事/工作任务的工具、奴隶，不要让人为事情服务。要让工作任务/事成为人的工具、奴隶，要让事为人服务。企业领导布置员工工作任务的目的，不是单纯是为了让员工完成任务，更重要的是，让任务去锻炼培养人才。布置任务时，你应该说，是让任务去锻炼员工的！要应人的发展设置岗位，通过工作任务，通过事业培养人才，打造团队。有了人，将拥有一切！

11：优秀的人才是免费的，平庸人才是非常昂贵的：优秀人才创造的价值远远大于他的回报，平庸人才制造问题出现漏洞给企业造成的损失将远远大于他给企业创造的价值。企业应该高价聘请优秀人才，不要花小钱聘请不合格的平庸人才。

12：真正有能力的人不在于自己的能力有多高，而在于他能够用好比自己能力更强的人：整合一切整合的资源，团结一切团结的力量，成就伟大的事业。

（转载）

　　最近，一位在珠三角和广西、云南多年从事楼盘开发的房地产开发商坦言：“楼盘开发成本只占房价20%，开发商能够拿到其中40%的利润，余下超过40%的利润全部被相关职能部门‘层层消化’掉了。”也就是说，尽管房地产市场权力与金钱的交易不容易披露出来，尽管这种交易能够找到制度性的理由，这些都是当事人心知肚明的事情，但是只要稍微有一点良心的人，把真相告诉社会，房地产市场的钱权交易肯定是触目惊心的。从这些事实中，我们可以看到，国内房地产市场之所以问题多，正是这种金钱与权力的交易成了暴利的根源。

　　房地产业的暴利先是来自于政府官员权力的无约束。假定政府工作人员都是道德人时，那么他们都会出于公心来处理国有财富，让整个社会的每一个公民都从中分享到财富增长福利。但是当我们这个假定不成立，并且政府官员的权力不能够受到严格约束时，那么政府官员不仅会利用其权力来侵占每一个公民都可分享之财产，而且他们还会借助公民事务的公共性来侵害国有财富，来设定为其谋利益的制度。

　　在房地产市场的各个环节，只要是有政府权力在，只要经过政府权力审批，如果这种权力不能够有效约束与监督，那么这种权力与金钱的交易就不可能避免。还有，既然政府官员能够轻易地滥用手中权力，既然政府的权力可以轻易交换成财富，那么房地产开发商要他减少利润，他们是愿意干的。在这种情况下，房地产开发商就会借助房地产市场的特征，或房地产产品的异质性，对房地产的产品进行垄断性定价，甚至于操纵房地产市场的价格，让房地产企业利润极大化。

　　房地产市场暴利根源在一些地方政府，在政府的权力没有约束、在钱权交易，但是仅是地方政府还是不够的。很简单，钱权交易盛行，如果没有买权力的一方，那么这种钱权交易也无法完成。地产开发商进行钱权交易，就是希望用少量钱来牟取更大的暴利。因此，揭露钱权交易的根源，是在严厉谴责政府官员钱权交易的同时，也得对房地产开发商的暴利行为进行全面清理，对房地产开发的非法经营进行全面清理。否则，国内房地产市场无法回归理性。

　　总之，目前国内房地产暴利的问题早就是不争的事实，政府部门要严肃查处此事，并制定新规则来遏制。这样，国内房地产市场才能够回归理性。

   权利、官僚：财富转移之祸根、并且堂而皇之。

作者：亨利·明茨伯格(HENRYMINTZBERG)

我们迷恋于“领导力”。它的本意也许是授权，结果往往却恰恰相反。即便是在一个团队中，镜头也往往是聚光在个人身上.领导力正在成为席卷全球的个人主义综合症的一种体现，并且在给组织机构乃至整个社区都带来破坏。

诚然，领导力十分重要，领导力也当然能带来改变。但是，领导力又被多少次地重复放大：你向媒体介绍一个成功的组织，媒体就把它写成一位伟大的领导。这比潜心研究该组织成功的根本因要容易许多。“过去4年中，郭士纳（LouGerstner）让IBM股票市值增长了400多亿美元。”《财富》杂志在1997年曾这样写道。所有的成绩都归于他一个人。

在领导力十分重要的情况下——就像在IBM前首席执行官郭士纳的案例中那样，我们究竟需要什么样的领导力呢？难道是那种媒体整天吹捧的英雄式的领导力吗？大人物骑着白马从天而降，为所欲为，大刀阔斧地改革，即便他不过是昨天才上任，对其所在组织的历史和文化一无所知？事实证明，这往往是灾难的配方。

据报道，IBM涉足电子商务（e-business）最初是缘于一位程序员的想法。这位程序员将这一想法告诉给了一位懂行、并且不只是围着预算打转的经理。这位经理组织了一个团队来推动这一变革。郭士纳先生在其中扮演了什么角色呢？他听到这一作法后，给予鼓励。如此而已。他没有去设定方向，而是支持了别人设定的方向。他提供了很少的领导力，但却是恰当的领导力。我们或许还可以说，这样的领导力足够了。还有什么比这更简单、更自然呢？

分割领导力和管理能力的问题

首先，让我们承认将领导力和管理能力区分开来是有问题的。

试问有谁愿意替一个缺乏领导力的管理人员效力？这样的管理者会让下属灰心。如果换成一位不管理的领导，情况又会是怎样呢？很可能会造成上下级相互疏远：他（或她）将无法知道公司的情况。（近来，我们在竭力将领导者和管理人员区别开来。半个世纪前，管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)基于同样的思维，将管理人员和行政人员区分开来。如果我们持续按这样的思路走下去，估计很快我们就能将上帝和英雄区分开来了。）后来，这种思维又被一种新的贵族式思维所取代，领导力与领导力的本来面目被割裂。或许，如今又该需要普通平凡的领导人和管理人了。

近来，我们听到很多关于微观管理（micromanaging）的讨论，即管理人员介入到下属的日常工作中。当然，这可能会带来问题。但现在更需要警惕的是宏观管理（macromanaging），即管理人员高高在上，大谈宏伟愿景、伟大策略以及抽象的绩效标准，而所有其他人都得跑前跑后地“执行”。我称这是“臆想式管理”。这与领导力不相干。

教室里培养不出领导力

这种领导力比比皆是，自吹自擂、自我中心、抽象的领导力充斥在教室和媒体中。那些自诩能培养领导者的管理课程和MBA项目，培养出来的往往是狂妄自大之人。领导者从来都不是在教室里培养出来的。

领导力成长于特定的环境，在这种环境里领导力将获得其最重要的特性：认可度（legitimacy）。在现实中，许多年轻人，只是参加过某个培训课程，或给某些对他们根本不了解的机构在头上撒了点“领导力”圣水，便四处宣扬自己是“领导者”，甚至是“年轻领导人”（谁能真正辨得清？）

近来，我们见到的多是缺乏认可度的领导力——由外部人选择，然后强加给内部人。一个主要由外部人构成的董事会，或者一个高级管理层，会为一个对公司内部运作并不了解的人所迷。至于深知候选人的人，那些被候选人所领导或至少管理过的人，几乎没有人去征求他们的意见。这多么令人不解。

什么是真正的领导力

真正的领导力是在单位、组织、团区，乃至国家内部赢得的。人们不仅愿意接受具备这种领导力的人的领导，更是将其推至首要位置，并且还会持续维持这种热情。试问当今又有多少公司或国家的领导者拥有这样的认可度？又有多少国家元首能如南非前总统曼德拉（NelsonMandela）一样，是以占据压倒性地位的民意选举出来的？

但是，即便这样也还夸大了领导力。人们当然会寻找领导者，但常常因为混淆了领导者和领导力而愚弄了自己。换句话说，现在更需要的是所谓的“分布式领导力”（distributedleadership）。所谓“分布式领导力”，是指角色是流动的，随着环境的改变，领导职责是由一个集体中的不同成员担负的。这不正是Linux操作系统和维基网络百科全书（Wikipedia）的工作原理吗？

但是即便将这称为“领导力”也还有点以偏概全，因为它的效果不取决于任何个人，而是取决于集体，尤其是社区内部的社会交互过程。

每次使用“领导力”一词时，我们心中总会将某个人单独挑选出来，然后将其他人看作是追随者。这难道就是我们想要的世界么？这种理念能把我们的组织机构和社会变得更好么？

对领导力的追捧，无论任何形式，都会引导我们塑造一个全靠个人创举运作的组织。在这种情况下，组织内部很难按照社区形式来运作。因此，一旦失败，我们就会责备领导者，然后寻觅下一个领导者。这就犹如吸毒者，每一次都要寻找更大的刺激。

让我们再来看看常见的公司组织架构图，它被愚蠢地划分成“高层”、“中层”和基层经理人。这简直就是一个走了形的比喻。它告诉我们，我们关注的只是谁对什么人或什么事拥有了权力。尽管这张架构图并非一切，但对于我们中大多人来说，那就是组织。

恢复领导力的本来面目

我们是不是该思考一下将组织看成一个合作的社区呢？这样，领导力将恢复本来面目。它不会消失，而是与其它重要的社会交互过程同在。

我们应该摈弃将救世英雄视为全世界所有问题的解决方案的看法。我们，包括你、我，还有一起工作的所有人，才是全世界问题的解决方案。对领导力的追捧，恰恰是造成世界上众多问题的根本原因。

让我们从根本上摈弃对领导力的迷信，至少给不断膨胀的个人主义一记重拳。也不要形成对分布式领导力的新迷信，要清楚地认识到：“领导力”一词，会诱发远离社区的个人主义思维方式。我们不只是需要更好的领导力，而且还需要更少的领导力。

如果我们对以某种方式强调“领导力”而忽视“社区精神”的每一本书、每一篇文章、每一个培训项目、每一次发言都一一进行挑战的话，会带来什么样的结果？这可能对组织机构的效率以及我们社会的民主进程都会带来深远的影响。

文/曼尼库特 编译/钟孟光

管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。

一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。大

多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。

然而，经验告诉我们，事实并非如此。不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。”

但，在现实生活中，这种情况是不会发生的。领导力是一个内在发展的过程，而这些培训项目提供的却是被动的外部指导。领导力的发展是一个强烈的个人的发展过程，尽管外部的投入还是很有价值，但除非针对内在发展设置了补充项目，否则这些培训课程仍然是无效的。正因为如此，我们也就不难理解：为什么不少人都知道何为领导力，但却不能有效地践行领导者的职责。

领导力需要有高度的灵活性去调和各种标准，慢慢形成一个整体的模式。这需要个人的努力，包括忘记在管理者生涯中已经学习、掌握到的很多东西。从一个管理者向一个领导转变，需要做出下述五个层面的转变。

转变一：从 “事实”和“数据”管理向“情感”管理转变

美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。

许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。

印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO桑吉夫·巴贾吉在设立公司所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。

管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。

管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为“不可预知的”和 “不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。

转变二：从一个“情感管理者”到“情感触动者”

要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。

领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了 “Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，Vellore维罗纳基督医学院在伊娃·斯库德的领导下，秉承“以基督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。

这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。

领导者怎样才能成功地调动其他人呢？首先，他们必须找到一个能激发他人的目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。

转变三：从一个标准的跟随者到标准的制定者

有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。

这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为，与那些在思考和行为方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想，他/她必须决定应该怎样以及什么时候表达自己的不安及设想。这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。整个职业生涯被有效地制约着，大多数管理者都是在危急时刻才会改变对策，而不是在幻想和灵感的刺激下主动做出改变。

转变四：从一个现实主义者到一个梦想者

在组织内，一直以来管理者都被教育自己应该是一个现实主义者，一个“实践”者，同时也被告知不要“梦想”那些荒诞的想法和念头，而是要对所做的工作将会起到什么样的现实作用做一个实际的检验。一段时期以来，管理者开始从一个“现实”的角度看问题，而且开始习惯性地摒弃新的思路和指责提出创造性思想的人。

领导者不必然是现实主义者或很“实际的”人。领导者是不断梦想奇妙愿景的梦想家。没有持续的梦想，思维就会淤塞。然而，梦想却不是管理者训练过程的一部分。做梦需要一个特定的时间来进入，处于静止状态下，什么也不做，只是沉思。做梦的人会被贴上游手好闲或是白日做梦的标签，被认为不适合赋予较高的职责。但往往是那些善于梦想的人才能带来重要变化。当然，只有梦想而没有行动跟随是没有用的。而没有梦想的行动则是盲目的、空洞的，有可能激发了很多热情但却只完成了一点点。

转变五：从一个完美主义者变成妥协者

管理教育假定从一开始管理者的职责就是最优化利润、收益、股东价值等经济参数。在上面提到的三个参数中，可能出现的两难是，利润的最大化却无法使股东价值最大化。举例来说如果一个产品(如某种药物)经过长时间的高成本研发后，最后发现这种药物可能有副作用，这时公司是继续推出产品，干脆否认；或者继续投入资金去试验、研究；还是退出产品线？这就是短期利益和长期利益的冲突所在。美国的主要烟草公司的长期股东的利益都与坚持反吸烟运动相悖的，今天，他们之中的许多已经被迫在法律诉讼中支付了很大一笔金钱，这些企业早期的行动不也是为了他们的股东吗？

这里并不是怎样去选择对错的问题，但是，正如巴达洛克所说的，在正确与正确、错误与错误之间不可能有最佳的方案，只能是一个折中的妥协。而那些接受了传统管理教育的人可能很难接受这个问题没有正确答案的现实。的确，最终还是要做出选择，结果也必须去面对。所不同的是，领导者必须持续把握这些困难的选择，并且找到自己和他人都能够接受的答案，但却从来不能确定自己是否做出了正确的选择。

这里涉及长期和短期的选择问题，涉及同事之间关系、企业与团队、个人与家庭成员等问题。他们必须判断他们的行动对自己、对他人、对现在和对以后的影响。对一个步入领导角色的人来说，把握好这种权衡的尺度非常困难。领导者要表现出来自己的勇气，同时他们肩负着非常沉重的责任。

管理者的角色转变

以上提到的五点是对管理者向领导者转变的一个整体概括，包括管理者的一些完全不同的基本过程和再学习的需求。传统管理教育和培训的作用是有限的，即使那些广泛性较高的课程如战略管理等，本质上还是采用一些理性的分析推理，以“事实”和“数据”为基础的利益最大化。我们并不是低估这些基于逻辑推理的分析技巧的重要性，而是这些理论的基础发展已经出现危机。

经验也不是一个可靠的指导。如同歌德曾经写到，“经验只是其中的一半，另一半依赖于经验的诠释，以及与目前环境相关的因素。”所有对事实的解释其实都是被主观化了的。因此，我们对经验应该采取的态度是利用它，而不能仅仅依靠它。这也是一个领导者应该具备的认识。

然而，一个管理者怎样去应对角色转变成为一个领导者呢？答案其实就在自身的发展过程中。这看起来是个老套的说法，但这的确是一个非常困难、复杂和个人化的过程，需要一个有激情的领导者的不断努力。

努力尝试这一转变的管理者首先必须乐于真诚而坦率地检讨自己的缺点和偏见，正视自己好的一面与不足的地方，发现自己的能与不能。这样，第一步就算成功了，如谚语说的那样“了解自己”，既不要去掩盖自己的错误，也不沉迷于毫无意义的自责，公正、不带偏见地正视自己！

转变的第二步是“变成你自己”，人们表现出的其实并不总是真实的一面，都戴着面具，表现得像别人希望的那样，总是做一些自己并不愿意做的事。一段时间以后就会失去自我，失去自己的特点。在组织内一段时间后，都会变得与身边的同事越来越像，越来越不像真实的自己。的确，回归自我是领导力至关重要的一个因素，有时，人必须跳出长时间工作留下的思维方式的烙印。既然一个人今天的想法是其过去的产物，那么就更应该跳出这种思维模式，更好更合理地思考。

最后一步是要确定你到底想变成什么样的领导者。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这要求一个反省的对比：一个人是什么、要成为什么？在另一个层面，一个人要成为什么、实际上能够成为什么样的？

《决策》2003年10-12月刊

曼尼库特是Ahmedabad管理学院印度经济政策教授，世界银行和ODA的咨询顾问，主要研究领域包括战略管理、竞争战略、领导力、全球性竞争、企业管理以及家族企业战略管理。

文/曾庆学

   给企业做咨询、做培训，跟企业家、老板交流，经常将到企业的本质，多年经验总结到：产品服务工厂和人才工厂，做好两个工厂，企业就可以不断发展，永葆长青。而且，人才工厂又是关键的关键，没有人才，谁来生产产品和提供服务？有言道：只有优秀的人才，才有优质的产品和服务，只有满意的员工，才有满意的客户。又有调查总结：员工满意忠诚度每提高1％～2％，客户满意忠诚度就可以提高2％～5％，企业组织的利润就可以提高10％～20％。如此可见，造人才比造产品服务更加重要，因为前者是原因，后者才是结果，没有原因哪有结果，凡是要抓驱动型因素。而造人才就是我们经常所提到的人才开发。

    所以，我们经常来谈谈人才的层次开发，也就是企业组织中的人才开发是分层次的，做的好，可以事半功倍，做得不好，那就是事倍功半啊。企业中的人才开发，一般分为以下五个层次，供大家参考：

    人才开发的第一个层次：知识开发。大家知道知识的概念吗？请阅读我的一篇随笔文章：感悟知识与智慧（http://zengqingxue.blog.sohu.com/55662437.html）。这里需要总结一下的是：知识是属于别人的，不属于自己的，因为知识是别人在生产实践过程中总结出来对人类社会正确的规律和认识，我们只不过是拿来放到自己的大脑中而已。知识一个形象的比喻就是把我们自己的大脑当成U盘和存储器，不断的往里面记忆和装东西而已。而智慧不一样，智慧才真正属于自己的，因为智慧是你自己在实践过程中总结出来的比较正确的规律性，是你自己对规律的一种探索。智慧体现在一种知识的运用能力，一种思维能力，一种大脑的高速运转能力，一种创造性的发现、探索、思考和解决问题的能力。知识是杂乱无章的，智慧是对知识的整合。知识是记忆和背的，智慧是思考和悟出来来的。知识动大脑即可，而智慧则必须用我们的心灵去思考和感悟！有一句话是这样说的：不在于你有多少知识，而在于你用多少知识。这个用多少知识，就是人生的智慧。

    为什么把知识开发放在第一个层次，因为它是最浅层次，就像我国的教育一样，教的都是知识，填鸭式教育最终结果就是知识的积累，而不是智慧的增长。因此，如果要对人才进行知识开发，就可以到学校里将老师请来，这方面他们是专家。

   人才开发的第二个层次：技能开发。刚才我们提到了知识，知识是一种别人在实践中总结出的规律。技能呢，是自己在规律、原理基础上动少操作的能力，它可以将知识转化为生产力。比如操作电脑、使用office、使用机器、使用计算器、使用钳子与扳手等。这都是技能，当然这种技能也可以把它们叫着硬技能。再比如，沟通技巧、演讲技巧、谈判技巧、激励技巧、异议处理技巧、冲突处理技巧等，这也是技能，与上面技能不一样的是，这些属于软技能。

    技能开发与知识开发不一样的是，技能可以直接拿来用，用了就可以产生效果。所以它比知识开发产生的作用要来得快些，但是它必须建立在开发知识的基础上，如果没有一定的知识，单独开发技能也是徒劳无效的，所以，他是人才开发的第二层次。

    人才开发的第三层次：思维与智慧开发。我们在谈到知识开发时，曾经指出了知识与智慧之间的差别。智慧其实就是一个人的思维能力，一个人的大脑运转能力，一个人发现问题、分析问题和创造性解决问题的能力。人的思维包括很多种：理性逻辑思维、感性思维、形象空间思维、逆向思维等等。我们也开发了很多思维工具，包括六顶思考帽、七步成诗法、思维导图等等，来帮助我们提高我们的思维能力，并提升我们人生的智慧。

   我们可以进一步思考：为什么把思维和智慧开发放到第三层次呢？道理很简单，因为技能开发必须建立在一定知识开发的基础上（当然技能开发也可以是独立的），但这两者斗依赖于别人，也就是知识和技能的积累只不过是一种转移和复制，而知识和智慧的开发不一样，它完全依赖于人才自己，通过开发思维和智慧，独立去探索自然、探索社会，把握事务发展的规律，发现其中的问题，并创造性的加以解决。人才开发与发展的阶段，首先要依赖比人，然后依赖自己去探索和总结，因此，我将思维和智慧的开发放到第三层次。

    到这里，大家可能会认为，人才通过这三个层次的开发，不都开发完了吗？难道还有没有被开发的？有，当然有，而且更加重要。下面我们就来谈谈人才开发的第四和第五层次。

    人才开发的第四层次：潜能开发。潜能开发属于教练技术的内容。潜能是指人类潜在的但还没有意识到的因而未能随心所欲地去运用的那种能力。人的潜能是无限的，这己为人类历史的发展和现代科学所证实，也为人们的切身体验所证明。但在二十世纪之前，人们对于大脑结构、功能和大脑潜能知之甚少，千千万万的人从活着到死去，都从未意识到自已身上蕴藏着巨大的潜能。
      直到二十世纪后期，许多学者专家分别运用心理学、生理学、脑科学等众多学科，从不同角度研究大脑的结构、功能和运作模式，研究如何开发应用存在于人类自身中的潜在能力，取得了重大的突破。不过，如何使潜能开发从理论与实践的结合上取得更大的成效，并为大众所掌握，还有待人们的关注，科学工作者的共同努力。
潜能与潜能的特征是什么?
     潜能也就是人类原本具备却忘了使用的能力，这种能力我们称为「潜力」，也就是存在但却未被开发与利用的能力。潜能的动力深藏在我们的深层意识当中，也就是我们的潜意识。所谓的潜意识指的就是潜藏在我们一般意识底下的一股神秘力量，又称「右脑意识」、「宇宙意识」，脑内革命作者春山茂雄则称它为「祖先脑」。潜意识内聚集了人类数百万年来的遗传基因层次的资讯。它囊括了人类生存最重要的本能与自主神经系统的功能与宇宙法则，即人类过去所得到的所有最好的生存情报，都蕴藏在潜意识里，因此只要懂得开发这股与生俱来的能力，几乎没有实现不了的愿望。 潜在意识的世界，是超越三度空间的超高度空间世界。潜意识一经开启，将和宇宙意识产生共鸣，宇宙资讯就会以图像方式浮现出来，心灵感应等 ESP能力也将一一出现。爱因斯坦把第四度空间定位为「时间和空间合而为一的世界」，这项说法在现实世界固然难以想像，但在潜在的世界则可能存在。每一个人都具备潜意识的存在，只是过去并没有这种体认。潜意识的发现始自催眠术。现代催眠术的原始型态是奥国维也纳的医师佛朗兹·安东·梅斯梅尔所创立。但是第一次提出人类具有潜在意识学说的人，是弗洛依德。

   因此，人才的潜能开发最关键的是，让每个人才相信自己是最棒的、最优秀的、最能干的，通过自己的努力是可以取得卓越成绩的！比如：“相信我能，我就能”、“不为失败找接口，要为成功找方法”、“Thank big,Do big,Be bie!”等等。之所以把潜能开发放到第四层次，就是因为，如果一个人才不相信自己，那么你给他培训再多开发再多都没有用。

    人才开发的第五层次：人生观和价值观开发。我们学哲学的时候，就首先提到价值观和方法论。也就是价值观在先，方法论在后。我们前面所讨论的是人才开发的四个层次，可以说都是方法论层面的，也就是告诉人们，探索世界，获得更好，取得更多成绩的一系列方法论。而这一切将取决于每个人才的人生观和价值观。

    人生观，是人们对人生问题的根本看法。主要内容是对人生目的、意义的认识和对人生的态度，具体包括公私观、义利观、苦乐观、荣辱观、幸福观和生死观等。人生观是人们在人生实践和生活环境中逐步形成的。由于人们的社会实践、生活境遇、文化素养和所受教育的不同，因而形成不同的人生观。正确的人生观指引人走人生的正道，用自己的劳动去创造人生业绩，成为一个有益于社会有益于人民的高尚的人。错误的人生观将导致人背离人生的正道，走到邪路上去，甚至成为危害社会危害人民的罪人。
    价值观，是人们对价值问题的根本看法，包括对价值的实质、构成、标准的认识，这些认识的不同，形成了人们不同的价值观。每个人都是在各自的价值观的引导下，形成不同的价值取向，追求着各自认为最有价值的东西。价值的内涵非常丰富，一般可以分为物质性和精神性的价值，还有综合性、复杂的价值，如人的价值(或称人生价值)；能否树立正确的价值观和科学、合理的价值取向，对一个人的发展是至关重要的。

   我国社会主义发展的现状是，我们的很多“人才”是缺乏基本的人生观和价值观的，他们生活在这个世界上，根本不知道为什么活着，活着的人生意义在哪里，怎么活下去等等。因此，他们不可能有正确的动力去学习、探索和开发自己。因此，人生观和价值观是最最重要的，我们必须首先引导人才正确的人生观和价值观。

   同时，这里要指出的是，人生观和价值观的开发还应该包括人才的道德观开发。道德，是以意识形态为基础的人们在共同生活中的行为准则和规范。道德观就是你对这种意识形态规则的认识和立场。

   最后再总结一下：人才开发分为五个层次，前面的两个层次开发属于浅层次开发，通过这两个层次的开发，可以提升人才的智商；中间两个层次的开发属于中间层次的开发，通过这两个层次的开发，可以提升人才的慧商、情商和逆境商；最后一个层次的开发，属于人才的高层次开发，通过这个层次的开发，可以提升人才的魂商。

  要补充说明一句的是，只有魂商，才是人区于动物最本质的特征。

  通过以上分析，我们可以推断一个结论：开发一个人才的知识，不如开发一个人才的技能；开发一个人才的技能，不如开发一个人才的思维和智慧；开发一个人才的知识和智慧，不如开发一个人才的潜能；开发一个人才的潜能，不如开发一个人才的人生观和价值观！！！

   企业人才开发，你学会了吗？

   曾庆学于2008年8月28日随笔。

笔/曾庆学

    我是一个农村的孩子，小时候生活在一个极度平苦的农村大家庭，通过自己的刻苦和努力，好好读书、天天向上，终于在以牺牲革命本钱－－身体的前提下，考上了大学，读了研究生，后来又混了一个博士，再后来我又参加了工作。这其间的痛楚和酸甜苦辣只有我自己心里清楚。每当夜深人静的时候，总是想到，这是命运之神给我的挑战，我应该庆幸和感恩。

   但是，我一直在观察着一些现象：很多小孩，活泼可爱、天真浪漫的小朋友，在快乐的童年，就失去了学习的机会，有的小孩还在爸爸妈妈怀中撒娇的时候，他们已经卷起铺盖，背起行囊，加入到了南下打工的行列，看着他们哪些幼稚的面孔，身上稚嫩的双手和肌肤，饱受机器、工具的“磨炼”，实在是让人心痛不已，也让人对社会制度感到无比悲愤和痛恨。我们城市里的小孩，因为有钱或者有势，他们/她们将拥有更多的受教育的机会，他们从小就在音乐、美术、体育、舞蹈、英语等高雅的艺术殿堂熏陶，见到农村人或者生活在社会底层的人，他们/她们便投出鄙视的眼光。

  在我国，还有多少农民工，受着剥削和压迫，在每一栋楼房，每1快公路和铁路下面，在城市的每一块转下面，无不不滴有我们农民工的血和汉。然后资本的占有者无不将我们农民工伟大劳动创造出来的业绩以更高的剩余价值出售给社会。大家都知道这些工人都过的什么日子吗？菜场里剩下的残羹冷炙就是他们最好的佳肴。他们随时要忍受着城市人的歧视和冷眼，忍受着包工头猪狗一样的辱骂，忍受着冬天的寒冷和夏天的炎热，还有疾病的痛苦。他们还要忍受着辛辛苦苦工作一年最后拿不到1分钱工钱无言回去见父老的痛苦。他们在说：我们为社会主义建设了这么多房子，为什么就找不到一块属于我们自己的空间？

  很多生活在社会底层的人，当他们身上得了某种疾病，痛不欲生，但是又没有救治的金钱的时候，只有悄悄的等待着死神的到来，与死神悄悄的握手。并祈祷自己的家人获得更加快乐和幸福，更加平安。临死的时候，嘴里喊着：感谢党、感谢政府！

 富人？穷人？阶级？这就是我们的社会。

 “房”奴、“医”奴、“老”奴、“教育”奴，我们的“奴”越来越多，我们越来越多的人不是为自己活着，而是为社会的其他人活着。

 郑重呼吁：人类社会什么都可以不平等，但是生存和受教育（发展）的权力应该平等。因为每个人来到这个世界，是没有选择权的，每个人来到这个世界都是平等的，那么为什么我们非要歧视呢？

 小知识：人权

      所谓人权，是指在一定的社会历史条件下每个人按其本质和尊严享有或应该享有的基本权利。
      人权的本质特征和要求是自由和平等。人权的实质内容和目标是人的生存和发展。没有自由、平等作保证，人类就不能作为人来生存和发展，就谈不上符合人的尊严、本性的生存和发展，也就谈不上人权。另一方面，自由、平等是为人的生存和全面发展服务的。自由、平等的目的是人，是使人摆脱一切压迫、剥削和歧视，获得有尊严的生存和全面自由的发展。一旦脱离人的生存和发展，自由和平等就必然会流于形式，变得空洞无物、失去意义。因此，所谓人权，就其完整的意义而言，就是人人自由、平等地生存和发展的权利，或者说，就是人人基于生存和发展所必需的自由、平等权利。
   曾庆学于2007年8月23日随笔

文/曾庆学

   很多企业成功了，也有很多企业失败了。也很多企业一直在随波逐流，追本逐利，茫茫然中不知道创办企业真正的目的是什么，只是一味的为了盈利赚钱，从而急功近利，鼠目寸光，看不到企业未来的发展，把一切的一切当初赚钱的工具和手段，并加以控制和奴役。也有少部分企业有明确发展的战略方向，有自己的追求的目标和事业愿景，能够有所为，有所不为，把握企业成功的关键因素，一步一步实现企业发展的目标。俗话说，成功的企业原因都是一样的，失败的企业各有失败的原因。那么，成功企业共同的原因是什么呢？企业成功的关键是什么呢？

   结合多年研究管理和为企业提供咨询服务的经验，本人总结出，企业成功的关键因素即企业成功的的根本为：战略与人。

    企业成功的根：战略。那什么是战略呢？大家都知道战略一词来自于军事。战略解释一：指导战争全局的计划和策略。战略解释二：有关战争全面的内容。战略解释三：比喻决定全局的策略。毛泽东军事思想关于战略的核心观点是人民战争思想，即广泛宣传群众、广泛发动群众、广泛依靠群众，使敌人陷入人民战争的汪洋大海之中。毛泽东的这一战略思想，指导中国共产党所领导的人民军队从胜利走向胜利。其在抗日战争期间发表的著名的军事著作《论持久战》，就是在这一战略思想指导下完成并自始至终贯穿着人民战争的观点，而且由八路军、新车军和抗日根据地干部群众进行了成功实践，为夺取抗日战争的最后胜利发挥了极其重要的作用。中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。英语中与“战略”相对应的词strategy，源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”。近代，战略在世界各国先后发展成为军事科学的重要研究领域。现代战略涉及的范围日趋扩大，西方国家陆续提出了“大战略”、“国家战略”、“全球战略”等一类概念。“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略，经济战略，科技战略 ，外交战略，人口战略，资源战略，体育战略，等等。

    美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章—《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。

   笔者认为，企业战略战略包含两层含义：战略的“目标”即方向，和战略的“手段”即策略。企业的战略应该分为四个层次，即战略定位、模式战略、竞争战略和职能战略。战略定位就是企业的愿景、使命、宗旨等，它回答了企业应该成为一个什么样的企业的问题；模式战略包括企业实现战略定位的经营模式、管理模式和盈利模式，经营模式回答如何开拓市场，管理模式回答如何建立一定的组织流程职权职责体系和建立相应的治理结构，盈利模式回答企业如何创造价值等；竞争战略回答如何获得相对于竞争对手的竞争优势、如何和竞争对手竞争、如何培育核心竞争能力等；职能战略回答为了培育核心竞争能力，应该制定怎样的人力资源、财务、信息、研发、生产等等方面的战略。四个层次形成了一个完整的战略体系，相辅相成、环环相扣，确保企业可持续发展的实现。

   为什么战略是根？因为战略解释了企业存在的原因，它要解释和说明的企业的定位、企业的发展方向，企业为什么和不为什么。有学者说，企业战略就是学会如何“放弃”的学问！因为企业自由的资源和可以整合的资源都是有限的，如果你不学会放弃，不会有效选择，那么你将在芸芸众企中，迷失方向、失去自我。所以，企业的战略还要回答企业的价值观、经营管理理念和行为准则等。

    那么，我们的企业可以问自己一个问题：企业的发展有跟吗？

    企业成功的本：人。为什么说企业成功的本是人。因为战略制定出来后，最关键的就是培养一批与战略匹配的优秀的人，激励他们为实现战略而努力即可。有调查表明：企业失败的85％以上的原因是因为“人”与战略不匹配。我不同意将人定义为人力资源或者人力资本，人就是人，人绝对不能与资源和资本联系在一起。人是主体，其他一切都是附属物。企业首先是由人组成的，其他东西都是为人而配置的。所以，我建议以后将所谓的“人力资源部”改为“人才开发管理部”。

   企业成功的本在于人，还可以理解为：内部的人即员工和外部的人即客户。内部的人要培养、管理和激励，管理要制定制度，最后上升到文化管理，通过文化来凝聚员工的心，增强员工的忠诚度－－文化是属于员工的；外部的人要经营，经营上要品牌经营，通过品牌来凝聚客户的心，增强客户的忠诚度－－品牌是属于客户的；所以企业成本的本，表达了实现战略的手段－－文化管理和品牌经营。

   这里介绍一个概念：服务利润链。

    客户关系管理升蓝(www.hi-blue.com)中的服务利润链理论，是由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组于1995年提出的，是在经历了二十多年对上千家服务企业追踪、考察和研究的基础上提出来的，目的在于从理论上揭示出服务企业的利润是由何种因素决定的。客户关系管理升蓝(www.hi-blue.com)的服务利润链理论的核心可以用一句话加以概括，即企业的利润、企业的增长速度，顾客的忠诚度、顾客的满意度、顾客获得的产品及服务的价值，与企业员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的、牢固的内在的联系，其中企业员工的满意度是核心中的核心。客户关系管理升蓝(www.hi-blue.com)之服务利润链的实现的核心也就在于将这句话融合到企业的经营与管理之中。

    众所周知，忠诚的客户会给企业带来异乎寻常的利润空间。在客户关系管理升蓝(www.hi-blue.com)领域中流传着一个广为人知的故事，说得是某天美国西南航空公司的某位票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加该年度最重要的商务会议。于是这位票务代理专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。这位票务代理之所以这样做，是因为他从顾客的姓名上认出了这位客户，知道这位客户在他工作的这七年里，每年都乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。像美国西南航空公司的所有员工一样，这位票务代理在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。从这个故事中，可以清楚地看出，客户的忠诚是由企业员工来维护的，而忠诚的客户给企业带来的利润是巨大的。

    其实，上面故事揭示的道理很简单。客户忠诚度是依靠客户的满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户的满意度，而企业员工的满意度和忠诚度决定了企业服务的价值。企业员工的满意度从根本性上决定了客户的满意度。

    如果企业员工的满意度高，就会有为客户提供满意服务的可能性。在通常情况下，企业员工和客户这两个满意度是成正比的。试想，一肚子苦水、整天怨声载道的员工，怎么能为用户提供优质、满意的服务吗？特别是当员工长期处于一种不满意的情绪之中时，结果就必然会反映到客户身上，与客户间的争吵是不可避免的，最终结果是员工离开企业，但同时也给企业造成了一些无法挽回的损失。企业员工的满意度可以从多个方面决定：企业氛围、工作环境、选拔培养、激励机制、培训机制等。

    所以，企业中有满意的员工，才会有满意的客户，企业才会获得利润的增长，并实现企业发展的战略目标。关于企业成功之本的人，还强调一个价值概念：企业中80％的价值是由企业中20％最关键、最核心的人才创造的，只有20％的价值是由剩下80％的普通人才创造的，所以在价值分配时，理所应当向20％的关键、核心人才倾斜；而且，企业中，优秀的人才时免费的，不优秀的人才是非常昂贵的。因为优秀人才创造的价值远远大于其分配的价值－他们创造了企业80％的价值，其分配的价值相对于其创造的价值可以忽略不计，而平庸的人才在企业中经常初差错，经常出漏洞，他们给企业带来的简介损失是非常巨大的，所以其人才成本是非常昂贵的。因此，我们宁愿用高的待遇（价值分配）招聘、引进优秀的人才，也不要为了一味的节约成本，而招聘平庸的人才。所以管好人才，抓住企业的本，最关键是培养和激励最优秀的人才，即符合企业发展战略的人才。

    那么，我们的企业可以问自己一个问题：企业抓住的发展的本吗？

   因此，企业成功的根本，即战略与人。企业就相当于一棵大树，战略是树根，人是树叶，只有抓住成功的根本，企业才能根繁叶茂，永葆长青！

    曾庆学于2007年8月4日随笔。

授课方式：

激情讲述，充分互动，现身说法，游戏演绎，实例分析研讨，实战指导等。

课程对象：

企业中高层管理者、部门负责人和立志于从事职业管理的各专业人士。

课程意义：

作为部门经理您既是公司管理的执行者，又是部门管理的推动者，是企业营运的关键所在，在公司管理中起着极为重要的作用。据国际决策公司的调查，要想成为一名优秀的部门经理，需经过十年时间的磨练。您已经踏上了使自己成为出色部门经理的征程，可这十年该向什么方向上努力呢？不妨请先关注一下下面的提问：您知道自己在公司需要兼备几种角色吗？要是能够让自己有更多的时间就好了，提高工作效率的方法是什么？工作中面对各种问题，需要通过沟通解决，什么是良好的沟通方法？如何提高下属们的工作积极性和主动性？如何调动他们的责任心？如何对他们进行授权，摆脱自己在团队中最忙碌的局面？本课程将切实帮助部门经理提高解决以上问题的能力。

培训时间：两天版：1 3小时；

课程大纲：

第一篇 自我管理：提升职业竞争力

l        部门经理的角色认知

l        部门经理的时间管理

l        部门经理的有效沟通

n        沟通：通则不痛，痛则不通

n        有效沟通的三个环节

n        有效表达技巧   n        有效倾听技巧    n        有效反馈技巧

l        部门经理的学习与职业发展

n        态度与成功

n        部门经理的职业规划

n        学习：通向成功的永恒主题

n        自我激励

第二篇 目标与绩效管理：提高管理执行力

l        企业绩效管理发展的四个阶段

l        企业绩效管理体系的构成

l        绩效目标与指标体系的建立（Planning）

l        部门经理与绩效辅导（Coaching）

l        部门经理与绩效评估（Reviewing）

l        部门经理与绩效改进

第三篇  团队管理：提高团队建设力

l        高效部门团队的组建

n        团队的迷思

n        高效团队的特征

n        团队成员的角色认知

n        团队发展的五个阶段

l        高校团队部门的运作

n        确立团队的愿景与目标

n        建立团队精神与文化

n        获取信任与尊重

n        团队沟通与高效团队会议

n        有效团队激励与团队机制建设

n        团队冲突的处理

第四篇  领导修炼：提升卓越领导力

l        优秀领导的特质

l        领导教练技术：造就精英下属

n        拥有精进的技能才能达成目标

n        创造成长的环境

n        让下属称呼你为“教练”！

l        领导激励技术：提升下属的工作意愿

l        领导授权技术：该放手时就放手

n        授权是什么

n        授权的四种类型